2014年8月11日月曜日

働きがいのない会社の作り方

働きがいのある会社のある一方に「働きがいのない会社」があります。

働きがいのない会社とは、社長が仕事をしていない会社です。つまり役職者が役職にふさわしい仕事をしていない会社です。

社長の仕事

明確な目的を持ち、チーム全員に行く方向(目標)を鮮明に示すこと。
その目的を達成すると、どうなるかを全員に認識させること。
その目的、目標には大義があること。
目標は北十字星の如きであること。
誰一人として疑う者なく、全員がやれると信じていること。
目標に圧し潰されないようにマイルストーンがあること。
毎日は地味だが目の前の成すべきことに無我夢中で取り組むこと。
マイルストーンを命のように大切にして毎日の達成を祝福すること。
毎日PDCAを回して常に改善を図ること。
常に最悪の状態を予測、想定して、準備すること。
それでも起こったトラブルは楽しむこと。
どんな悪い環境でも、すべてを受け入れること。
ストレスに対して感情の渦に身を置いて逃げ込まないこと。
放置すればその日の内に情熱は失せる、消えない前に全員に火を点けること。

では、これを行えばいいのかというと、そうですが、そういう訳にはいきません。
この14の団子を<部下とのコミュニケーション>で串刺しにしないと半減します。

たとえば目標は北十字星の如きであること。
と言っても一度伝えてどうかなるかというとどうにもなりません。月に一度ではどうかと言うとやはり伝わることはありません。では、書いて貼っておけば、どうかと言うと、やっぱり無理です。むしろ悪くなる可能性があります。

行動で示さないと、嘘つきでしかなく信頼を失う原因になります。

目標をいつも追いかけていれば、伝わるようになります。本当に正しく理解されているか確認したくもなります。そうすると確認します。「分かってるな」なって愚かな聞き方をしたって信用されません。どのように取り組んでいるか聞いてあげることです。

聞いても十分な回答がない場合も多いでしょう。そこでキャッチボールしたくなります。

それを頻繁に繰り返せば、伝わるだけでなく、分かってあげることで信頼関係が生まれます。信頼関係が生まれてからコミュニケーションは可能になります。

そこから「目標は北十字星の如き」ものになるように、育つチャンスが芽生えます。

もし、このようなプロセスを得ないとモチベーションは下がり「活気のない会社」になります。「活気のない会社」とは共有する目標がない会社です。共有するものがなければないほど「活気のない会社」になります。

モチベーションが下がり、楽しくないのでいくつかのリスクが生まれます。
  • 仕事をこなす能率が低下します。
  • 人材の定着率が悪くなります。
  • モラルが下がり事故(不正、不祥事)が増えます。


結局、「活気のない会社」は「働きがいのない会社」に成り下がります。


2014年8月10日日曜日

働きがいのある会社の作り方

働きがいのある会社の作り方

「なにをするか」と「どうありたいか」

中小企業の場合は、特にトップの日常に思考パターンで、どちらかに偏る傾向があります。

「なにをするか」に偏った会社は、儲けるためになにをどのように売るのか」に熱心です。

どうしても顧客目線が抜け落ちる傾向があり、頑張るけど”もろい”側面があります。調子に乗ったときはイケイケで進撃できますが、一旦不調に陥ると突破口を見出す議論が深まりません。

一方「どうありたいか」という思考パターンに偏った会社は、遠回りしているように見えます。「なにをするか」に関心が強い人には何を言ってるのかよくわからないもどかしさがあります。

さて、あなたの会社はどちら派ですか?
どちらの方がモチベーションがアップすると思いますか?

当社では「どうありたいか」にこだわった提案をしてきました。今後も変わりません。どん底状態の会社を起死回生した現実の改革改善で効果を発揮してきた体験に基づいた自負と自信があります。

「なにをするか」を軽視するつもりはありません。実際には「なにをするか」で良くもなるし、悪くもなります。
OSがあってアプリが動くように、「どうありたいのか」がきちんと固まって、その上で「なにをするか」が重要だということです。

クレドは、「どうありたいのか」と「なにをするか」をつなぐツールです。

DO<BE 

ありかた、「どうありたいのか」を具体的に固めるとき、お客さまに対する心構えみたいなことを決めます。どこの企業でも言葉に置き換えますが、実際には書いてあるだけで、目にはするけど、気をつけましょうみないな感じで終わっています。

ないよりあるのがマシ程度の扱いで、戦略も戦術にもかすらない。みんなやってるから「我が社も会社らしいことを」のひとつです。

しかし、お客さまは「どうありたいのか」の違いを感じて支持してくれます。違いもなく、思いもない会社や店から買うものはありません。たまたま必要が生じて、そこにあったから買ったに過ぎません。リピートする理由もありません。そこでもっと売りたい(儲けたい)会社や店は、「なにをしたらもっと買ってもらえるか」を考えます。俗に言うマーケティングミックス、マーケティングの4Pを考えます。

Product(製品):商品、サービス品質デザインブランド 等
Price(価格): 価格割引、支払条件、信用取引 等
Promotion(プロモーション):販売促進、広告 等
Place(流通):立地、品揃え、在庫 等

しかしはっきり言って、「なにをしたらもっと買ってもらえるか」で考えられる範囲はせいぜい価格、プロモーションぐらいで、肝心の商品には及びません。「一旦不調に陥ると突破口を見出す議論が深まらない」という限界はここにあります。

こだわりとは、在り方の問題です。モノもサービスも溢れている時代に、「私があなたから買う理由はなんですか?」と尋ねられたときに、はっきり言えて、それが顧客に決定的な違いをもたらすものでなければ買う理由を感じないでしょう。

在り方とは、存在異議なので、4Pはもちろんですが、さらに範囲は拡大します。拡大してとりとめがなくなるので、視点をステークホルダー(利害関係者)に絞り込み、ステークホルダー単位で在り方を決めます。

それがクレドになります。





働きがいのある会社

先に説明したように、ステークホルダーには、従業員や家族も含まれます。
クレドを通じてワークライフバランスの在り方も浸透して行き、それに伴いワークライフバランスへの具体的な取り組みの入口になります。言い換えると働きがいのある会社への取り組みになります。

この成果は、モチベーションの高い優秀な働き手を集める原因になり、在り方を土台にして好感度の高い会社づくりが好循環することになります。

冷静かつ客観的に考えていただくと分かると思いますが、自律型マネジメントにふさわしい企業風土として蔓延します。

志の実現に対するモチベーションの高さが自然に競争相手を引き離し、持続可能な利益を生み出す構造が創造されることを示唆しています。